從管理決策的角度來(lái)說(shuō)，決策分為兩大類:一類叫作日常決策，另一類叫作重大決策。每一個(gè)管理者都會(huì)面對(duì)日常決策和重大決策的挑戰(zhàn)。

做管理決策難在既要面對(duì)人，也要面對(duì)事。這要求管理者既要具備自然科學(xué)思維方式，也要具備社會(huì)科學(xué)思維方式。

也就是說(shuō)，在進(jìn)行管理決策的時(shí)候，我們不能簡(jiǎn)單地依據(jù)數(shù)據(jù)也就是用科學(xué)的方式來(lái)做判斷，也不能簡(jiǎn)單地憑借經(jīng)驗(yàn)來(lái)做判斷。尤其是做重大決策時(shí)，我們必須考量諸多條件和因素，才能最終做出決策，并力保所做的選擇不會(huì)偏差太大。這個(gè)過(guò)程我們稱之為理性決策的過(guò)程。

我希望管理者既要具備自然科學(xué)思維方式，也要具備社會(huì)科學(xué)思維方式。如果這兩者都具備，管理者對(duì)很多事情的判斷和處理就會(huì)簡(jiǎn)單一些。

在推行一項(xiàng)新制度或做新安排的時(shí)候，要先在局部試點(diǎn)，不要馬上全面鋪開。因?yàn)楣芾頉Q策影響到可持續(xù)性的選擇，以及資源的耗費(fèi)，所以先要實(shí)驗(yàn)，獲得成功的經(jīng)驗(yàn)后再全面實(shí)施。請(qǐng)記住，管理上做任何新的安排，都不建議馬上全面展開，那樣風(fēng)險(xiǎn)太大。

我們常說(shuō)管理者要有科學(xué)的態(tài)度，實(shí)際上指的是要有兩種態(tài)度:一是要有自然科學(xué)的態(tài)度，基于事實(shí)、數(shù)據(jù)和真理說(shuō)話;二是要有社會(huì)科學(xué)的態(tài)度，基于本質(zhì)、人性說(shuō)話。

沒(méi)有這兩樣?xùn)|西合在一起同時(shí)發(fā)揮作用，決策很難有效。所以，重大決策一定要是理性決策。

管理者應(yīng)該怎么做理性決策？其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是訓(xùn)練自己掌握理性決策的步驟，也就是下圖中的8個(gè)步驟。一旦這些步驟成為你的習(xí)慣，你就具有了理性決策的能力。

步驟 1:識(shí)別問(wèn)題

在決策的時(shí)候，我們會(huì)遇到很多問(wèn)題，所以，理性決策的第一步是識(shí)別問(wèn)題。識(shí)別問(wèn)題最重要的就是認(rèn)識(shí)到理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距。

在這一點(diǎn)上，很多人沒(méi)有做好。舉個(gè)例子，很多企業(yè)每年設(shè)計(jì)的目標(biāo)都比前一年有所增長(zhǎng)。比如，一家企業(yè)2022年完成了9億元銷售額，希望2023年增長(zhǎng)不少于30%，將銷售額目標(biāo)定為達(dá)到12億元。大部分人在做完這個(gè)決策后，會(huì)開始分析怎樣實(shí)現(xiàn)這12億元銷售額。但問(wèn)題就出在這里，理性決策不是分析如何實(shí)現(xiàn)12億元銷售額，而是分析增長(zhǎng)如何實(shí)現(xiàn)。識(shí)別問(wèn)題就是分析12億元和9億元之間的差距到底是什么，并圍繞這個(gè)差距分析影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些資源。當(dāng)把這些問(wèn)題都識(shí)別清楚了，管理者就能做出合理的判斷。

所以，有些時(shí)候，我不太建議請(qǐng)專家來(lái)做決策。管理者可以參考專家的意見(jiàn)，但是一定不要依據(jù)專家的意見(jiàn)做決策，更加不能請(qǐng)專家來(lái)做決策。我自己也常被稱為專家，我很清楚專家所具有的三個(gè)先天的局限性。

第一，專家在分析情況的時(shí)候都是以理想而不是理性來(lái)分析的，他們總是在理想的狀態(tài)下進(jìn)行問(wèn)題的識(shí)別。

第二，專家最大的局限性是他們并不需要對(duì)決策承擔(dān)最后的責(zé)任。

第三，專家所依據(jù)的數(shù)據(jù)都是經(jīng)過(guò)整理的，他們會(huì)保證獲得數(shù)據(jù)的方法或途徑是正確的，但無(wú)法確保數(shù)據(jù)是正確的、全面的。

識(shí)別問(wèn)題的時(shí)候，管理者一定要考慮現(xiàn)實(shí)和理想之間的真實(shí)差距。你不能完全基于現(xiàn)實(shí)的情況做分析，必須識(shí)別出理想和現(xiàn)實(shí)之間的差距到底是什么;也不能完全依據(jù)理想來(lái)做分析，那樣同樣無(wú)法識(shí)別出問(wèn)題，會(huì)導(dǎo)致決策非理性。

一家中國(guó)集團(tuán)構(gòu)思購(gòu)并法國(guó)一家公司時(shí)曾多方咨詢，幾家專業(yè)的咨詢公司給它做了報(bào)告。它還請(qǐng)教了行業(yè)內(nèi)外的很多專家，一部分認(rèn)同購(gòu)并，一部分不認(rèn)同。最后，這家集團(tuán)根據(jù)自己國(guó)際化的理想，決定購(gòu)并法國(guó)公司，然而，直到今天，這個(gè)購(gòu)并案給這家中國(guó)公司帶來(lái)的重創(chuàng)的影響還未完全消除?；剡^(guò)頭來(lái)看，這次購(gòu)并的失敗原因應(yīng)該是決策非理性，這家中國(guó)公司沒(méi)有識(shí)別出購(gòu)并法國(guó)公司的理想和公司現(xiàn)實(shí)之間的差距是什么，購(gòu)并有沒(méi)有限制，需要哪些資源等，沒(méi)有考慮到人力資源的問(wèn)題、法國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者習(xí)慣等，結(jié)果可想而知。

步驟2:確定標(biāo)準(zhǔn)

理性決策的第二步是確定什么因素與決策相關(guān)，其標(biāo)準(zhǔn)是什么。

我們必須清楚地知道什么因素與決策相關(guān)，這些因素是否可以觀察，是否具體，是否可以測(cè)量，標(biāo)準(zhǔn)是什么。當(dāng)一些與決策相關(guān)的因素?zé)o法觀察和測(cè)量時(shí)，決策常常會(huì)遇到阻力，甚至無(wú)法得到實(shí)施并給企業(yè)帶來(lái)極大的損失。所以，理性決策的第二步“確定標(biāo)準(zhǔn)”是非常重要的。

大亞灣核電站項(xiàng)目的確定建設(shè)在香港地區(qū)引起了很大的震動(dòng)，有一些香港團(tuán)體甚至提出要抵制這個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)。大亞灣核電站成立了一個(gè)公共關(guān)系處，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)沒(méi)有任何一家企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行過(guò)這樣的安排，它為什么設(shè)立這個(gè)部門呢?原因就在于，他們事先預(yù)估到香港某些團(tuán)體的意見(jiàn)會(huì)影響這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，這是一個(gè)與決策相關(guān)度極高的因素，必須提前做出安排。他們把香港各個(gè)團(tuán)體的代表組織起來(lái)，安排他們來(lái)大亞灣核電站參觀，實(shí)地考察核電站的設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量和保障工程，又請(qǐng)了很多專家與代表們交流。最后，大家達(dá)成共識(shí):核電站是安全的、可靠的，而且香港也可以從中受益。就這樣，大亞灣核電站項(xiàng)目得以順利實(shí)施。

確定什么因素與決策相關(guān)以及該因素的標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的，一定不要忽視。

步驟 3: 分配權(quán)重

并非每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都是同等重要的，恰當(dāng)考慮它們的優(yōu)先權(quán)是第三步。通過(guò)判斷每個(gè)與決策相關(guān)的因素的重要性，也就是明確步驟2所述標(biāo)準(zhǔn)的重要性，可以使我們更好地解決關(guān)鍵問(wèn)題，把資源分配到重要的地方去，從而保證決策是正確的。

以?shī)W運(yùn)會(huì)為例，繼2008年奧運(yùn)會(huì)之后，中國(guó)又成功舉辦了2022年冬奧會(huì)。在諸多因素中，觀眾或受眾這個(gè)因素被置于非常重要的地位，他們是賽事和運(yùn)動(dòng)影響力的真實(shí)體現(xiàn)。對(duì)于2022年冬奧會(huì)，這個(gè)因素的標(biāo)準(zhǔn)是帶動(dòng)3 億人參與冰雪運(yùn)動(dòng)，資源投入由此真正聚焦于這一關(guān)鍵因素，這也使得這次冬奧會(huì)得到了前所未有的關(guān)注。

根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的統(tǒng)計(jì)，自2015年成功申辦冬奧會(huì)以來(lái)，截至2021年10月全國(guó)冰雪運(yùn)動(dòng)參與人數(shù)達(dá)到3.46億人。對(duì)此，2022年2月18日，國(guó)際奧委會(huì)主席巴赫表示，帶動(dòng)3億人參與冰雪運(yùn)動(dòng)是中國(guó)為奧林匹克運(yùn)動(dòng)做出的巨大貢獻(xiàn)。令他驚嘆的還有打破歷史記錄的觀眾數(shù)據(jù)，冬奧期間有27億人參與了北京冬奧話題的討論，中國(guó)國(guó)內(nèi)有近6億人通過(guò)電視觀看冬奧會(huì)。從這個(gè)結(jié)果來(lái)看，不論是國(guó)際奧委會(huì)的決策還是中國(guó)的申奧選擇，都是非常正確的決策，而這些決策結(jié)果的實(shí)現(xiàn)離不開一個(gè)決策共識(shí)，即雙方都把冬奧會(huì)能影響到多少人作為決策的重中之重。

在冬奧會(huì)上大放異彩的谷愛(ài)凌表達(dá)了自己看重的決策標(biāo)準(zhǔn)。她從事的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目非常小眾，她的心愿是讓更多人知道她所熱愛(ài)的運(yùn)動(dòng)，她對(duì)這個(gè)心愿的重視甚至超越了對(duì)獎(jiǎng)牌本身的渴望。而中國(guó)強(qiáng)大的影響力和支持力度使她有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)心愿，這使她做出了投入祖國(guó)懷抱的決策，她的這一決策也為中國(guó)建設(shè)體育強(qiáng)國(guó)做出了貢獻(xiàn)。從這個(gè)角度來(lái)看，谷愛(ài)凌的重大決策是非常理性的，充分體現(xiàn)出了科學(xué)的態(tài)度。

步驟 4:擬訂方案

在這一步，管理者要列出能成功解決問(wèn)題的可行方案。無(wú)須對(duì)這些方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，僅需列出。在做出選擇之前，決策所需要的備選方案越多越好。不要在決策之前就做出選擇，這樣會(huì)制約方案的提出，會(huì)影響決策本身。

本田摩托車在美國(guó)市場(chǎng)成功立足的案例可以很好地解釋這一點(diǎn)。本田摩托車在20世紀(jì)60年代進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，最初擬定的方案是單一的，就是做滿足美國(guó)本土消費(fèi)者需求的奔放、張揚(yáng)又適合遠(yuǎn)途騎行的大型摩托車。如果最后真的按照這個(gè)方案去做，本田摩托車可能就錯(cuò)失了崛起的機(jī)會(huì)。所幸的是，在做出最后的重大決策之前，本田意外地得到了一個(gè)不同的方案。

當(dāng)時(shí)，本田的員工在美國(guó)街頭騎的都是自己公司的小型摩托車，這種小型摩托車因輕巧、方便和經(jīng)濟(jì)性吸引了很多人關(guān)注，小型摩托車的方案因此被納入備選方案。最終本田摩托車憑借這一方案在美國(guó)市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。到1966年，本田摩托車在美國(guó)市場(chǎng)的份額達(dá)到了63%。亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)在《戰(zhàn)略歷程》中曾經(jīng)用這個(gè)案例來(lái)對(duì)自己一直信心滿滿的戰(zhàn)略理論進(jìn)行“自嘲”，提醒決策者不要忽略或輕易否定那些主流決策方案以外的備選方案。

步驟 5:分析方案

對(duì)列出的所有方案進(jìn)行分析是一個(gè)關(guān)鍵的步驟。在這個(gè)步驟中，我們需要分析方案是否可行、實(shí)施方案的代價(jià)高不高、風(fēng)險(xiǎn)大不大，等等。

管理者需要特別注意兩點(diǎn)。

第一，分析方案應(yīng)該著重于建議，而不是人。管理者在分析方案的時(shí)候，一定要著重于建議，而不要著重于提出方案的人。千萬(wàn)不要因?yàn)槭歉邔庸芾碚咛岢龅姆桨妇徒o予足夠的重視，也不要因?yàn)槭菍＜姨岢龅姆桨妇陀懈鼜?qiáng)的選擇傾向性，分析應(yīng)該基于方案本身，而不是提出者的影響力。

在做決策的時(shí)候，管理者不夠理性的一個(gè)原因，就是習(xí)慣于誰(shuí)官大誰(shuí)說(shuō)了算。理性決策不能這樣，而應(yīng)只關(guān)注建議。實(shí)際上，從上述本田摩托車的案例中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，最終被采納并取得市場(chǎng)成功的決策方案來(lái)源于一線員工。

第二，需要分析社會(huì)愿望因素——取悅上司還是同事。在分析方案的時(shí)候，如果這個(gè)方案需要所有人參與執(zhí)行，那么取悅同事的方案更容易獲得成功;如果這個(gè)方案需要上司批準(zhǔn)，那么取悅上司的方案更容易獲得通過(guò)。這要求管理者不要自己評(píng)估方案是好還是不好，一定要看這個(gè)方案是用來(lái)干什么的，需要獲得什么人的支持。

步驟 6:選擇方案

在前面步驟的基礎(chǔ)上，我們要開始做出決策選擇了。選擇方案，就是決策本身。在這一步，我們需要界定以下問(wèn)題。

1.用前面的步驟來(lái)判斷的話，這個(gè)方案是最好的嗎?

2.選擇這個(gè)方案是妥協(xié)的結(jié)果嗎?

3.這個(gè)方案可以讓所有參與決策的人都滿意嗎?

4.在做出選擇的時(shí)候是否受到了權(quán)力的影響?

界定這些問(wèn)題，會(huì)使管理者的選擇更加理性，而不會(huì)受個(gè)人因素包括權(quán)力的影響。

步驟 7:執(zhí)行方案

進(jìn)入實(shí)施步驟，要考慮所有執(zhí)行者是否都可以接受所選擇的方案，以及在執(zhí)行方案的過(guò)程中資源是否會(huì)受到限制。如果在執(zhí)行者不能接受決策方案，決策就不會(huì)獲得效果;同樣，如果在實(shí)施過(guò)程中資源受到限制，決策也無(wú)法得到執(zhí)行。因此，在實(shí)施決策的時(shí)候，管理者需要特別關(guān)注這兩個(gè)問(wèn)題:接受程度、資源限制。

2018年6月12日，劉強(qiáng)東在牛津大學(xué)賽德商學(xué)院演講時(shí)講述了十年前京東做物流的決策理由以及資源獲取過(guò)程。在決策權(quán)重上，他把解決社會(huì)問(wèn)題放在了首位，“如果一個(gè)行業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，京東是不會(huì)去碰的，這里沒(méi)有機(jī)會(huì);如果一個(gè)行業(yè)很糟糕，那里就有巨大的機(jī)會(huì)”。在那個(gè)年代，他發(fā)現(xiàn)“整個(gè)中國(guó)的物流行業(yè)奇差，效率低下，成本高昂，快遞員對(duì)客戶沒(méi)有一點(diǎn)點(diǎn)服務(wù)意識(shí)”，這促使他決定做物流。

但這樣的決策并不受投資人歡迎，不過(guò)，劉強(qiáng)東還是想辦法獲取資源，以支撐決策的實(shí)施。面對(duì)所有投資人的反對(duì)，他說(shuō)：“這個(gè)決策是我做出來(lái)的，我一定要做。如果將來(lái)虧了錢，全部算我的，我拿我的股份補(bǔ)償給你們;如果賺了錢，大家按照股份比例享受公司的利益。說(shuō)白了，做成功了，投資人不需要給我股份；做失敗了，我把我的股份給投資人，作為對(duì)我決策失誤的補(bǔ)償?！碑?dāng)一個(gè)源于解決社會(huì)問(wèn)題的正確決策方案得到強(qiáng)有力的執(zhí)行時(shí)，一定會(huì)取得相應(yīng)的成果。

步驟 8: 評(píng)價(jià)方案

評(píng)價(jià)方案有很多種方法，看一個(gè)方案是否取得了好的效果，最直接的方法是看控制過(guò)程、檢驗(yàn)后果、改善推進(jìn)。

十多年前，在香港影壇蟄伏已久的吳京決心轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地拍攝軍事動(dòng)作電影，為此，他專門參加了特種兵訓(xùn)練。不過(guò)，當(dāng)他決定拍攝電影《戰(zhàn)狼》時(shí)，一些大的電影公司并不看好這個(gè)項(xiàng)目，包括他的妻子謝楠的東家光線傳媒也拒絕了這個(gè)項(xiàng)目。盡管預(yù)算非常有限，但電影的拍攝過(guò)程卻精益求精。最終，該影片憑借優(yōu)良的品質(zhì)在內(nèi)地取得了5.46億元的票房收入，并且獲得了良好的口碑。

隨后,《戰(zhàn)狼》系列繼續(xù)改善、推進(jìn)，2017年暑期上映的《戰(zhàn)狼2》一舉打破了中國(guó)影史票房紀(jì)錄，獲得56.89億元的票房收入。過(guò)程控制、結(jié)果檢驗(yàn)以及持續(xù)的改善推進(jìn)，確保了電影《戰(zhàn)狼》良好的執(zhí)行效果，充分挖掘了吳京軍旅題材決策方案的價(jià)值和潛力。

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