國企改革三年行動(dòng)以來，新型能源公司立足新發(fā)展階段，貫徹新發(fā)展理念，聚焦主業(yè)，開拓創(chuàng)新，深化體制機(jī)制重塑、抓好人才隊(duì)伍建設(shè)、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)迭代優(yōu)化，發(fā)揮創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)在引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中的主體作用，以創(chuàng)新創(chuàng)效打造發(fā)展新優(yōu)勢，不斷增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展力、創(chuàng)新力和競爭力。

秣馬厲兵，下活混改“滿盤棋”

新型能源公司將混合所有制改革作為重要抓手，堅(jiān)持“混”與“改”并重，先后引入億杰控股、浙江海邦創(chuàng)智等戰(zhàn)略投資，完成了兩輪融資和員工持股改革?；诨旌纤兄破髽I(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的特性，構(gòu)建了混合所有制特色的黨建工作體系和立體監(jiān)督體系，積極推行“雙向進(jìn)入、交叉任職”，將黨建管理嵌入公司治理結(jié)構(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)，以治理結(jié)構(gòu)科學(xué)化、透明化為目標(biāo)，引入獨(dú)立董事制度，建立健全“三會(huì)”議事機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了外部董事占多數(shù)的改革目標(biāo)。同時(shí)，大力推進(jìn)薪酬績效制度改革，加大薪酬向核心關(guān)鍵崗位和苦臟累險(xiǎn)差崗位傾斜力度，分類實(shí)施差異化考核，使員工薪酬的浮動(dòng)部分與公司效益、部門效益以及個(gè)人績效相掛鉤，打破平均主義，兼顧公平效率，充分激發(fā)干部員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。三年來，銷售收入、利潤總額復(fù)合增長率均超過25%，取得歷史最好業(yè)績。

活水養(yǎng)魚，激活人才一池春水

該公司黨委全面推行任期制和契約化管理，堅(jiān)持到期重聘原則，用成效看擔(dān)當(dāng)，以實(shí)績定去留,實(shí)行“一崗一契約，一年一考核”，制定經(jīng)理層崗位年度及任期考核目標(biāo)要求，以契約定責(zé)賦權(quán)明利。推行末等調(diào)整、不勝任退出機(jī)制以及全員績效考核機(jī)制，讓管理人員“能上能下”、員工“能進(jìn)能出”、收入“能增能減”成為常態(tài)。通過公開競聘、綜合遴選、民主推薦等途徑，多渠道、多方式發(fā)現(xiàn)人才，利用師帶徒、輪崗交流、掛職鍛煉等方式培養(yǎng)人才，建立關(guān)鍵崗位后備人才庫，做到使用一批、培養(yǎng)一批、儲(chǔ)備一批，使人才隊(duì)伍呈梯次結(jié)構(gòu)，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展源源不斷提供人才保障。近三年來，公司董事會(huì)選聘經(jīng)理層成員5人次，有56人次通過競聘方式走上管理崗位，有33名干部因考核成績不合格調(diào)整崗位。市場化用人達(dá)1277人，占總比例的76.38%,加快了人才隊(duì)伍的“新陳代謝”。

勇于探索，蹚出發(fā)展“新路子”

經(jīng)過9年多的艱辛探索，新型能源公司逐步形成了以綠色能源供應(yīng)為主體，以煤炭清潔加工和節(jié)能環(huán)保服務(wù)為支撐，以氫能和碳匯開發(fā)與利用為驅(qū)動(dòng)的“一體兩翼雙驅(qū)”主業(yè)布局和“公司管總、專業(yè)化公司管建、區(qū)域性公司管干”的三級(jí)管控體系。2023年，在陜煤集團(tuán)虧損企業(yè)治理工作的指導(dǎo)要求下，該公司結(jié)合企業(yè)實(shí)際開展“創(chuàng)新+減虧”主題年活動(dòng)，對長期虧損、戰(zhàn)略功能定位重疊、與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不高的企業(yè)進(jìn)行了全面梳理和清退。同時(shí)，穩(wěn)步推進(jìn)“雙碳”工作，達(dá)成首單碳配額大宗交易，與漢陰縣政府合作共同推進(jìn)國家儲(chǔ)備林建設(shè)和林業(yè)碳匯開發(fā)工作，與首鋼、華為、阿里、西北大學(xué)、西科大、西交大等多家互聯(lián)網(wǎng)公司、央企、高校簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，通過校企合作、企地融合、黨建助力等一系列務(wù)實(shí)舉措，為企業(yè)綠色低碳發(fā)展蓄勢賦能。（董志恒）

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