企業(yè)的工作重心從管理轉(zhuǎn)向了經(jīng)營(yíng)，不是說管理不重要了，而是經(jīng)營(yíng)更重要。經(jīng)營(yíng)需要面臨外界的變化和不確定性，保證做正確的事并不容易。企業(yè)往往不缺少訓(xùn)練有素的管理者，而真正缺少的是能夠登高望遠(yuǎn)、有戰(zhàn)略思維的經(jīng)營(yíng)者。諾基亞、摩托羅拉等當(dāng)年“巨無霸”企業(yè)的挫折，也都是因?yàn)榉噶私?jīng)營(yíng)的錯(cuò)誤。對(duì)企業(yè)來說，過度的管理無法彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)的失誤。不僅如此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到自己是個(gè)經(jīng)營(yíng)者，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要治企有方，興企有為，從普通的經(jīng)營(yíng)者成長(zhǎng)為有效的經(jīng)營(yíng)者。有效經(jīng)營(yíng)者的五大任務(wù)是：正確選擇、有效創(chuàng)新、資源整合、創(chuàng)造價(jià)值、共享機(jī)制。與之相對(duì)應(yīng)，有效經(jīng)營(yíng)者還需要具備十大能力。

01 從管理轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)

當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，由于技術(shù)的進(jìn)步、智能化和數(shù)字化的推進(jìn)等，過去那些復(fù)雜的管理環(huán)節(jié)大大簡(jiǎn)化了，比如工廠的很多流程性管理，都放到了程序和機(jī)器里。記得新中國(guó)成立初期，甘肅永登的一個(gè)水泥廠就需要12000人，而要管理好這些人并不容易，所以那個(gè)時(shí)候管理是企業(yè)最重要的基礎(chǔ)。現(xiàn)在建一個(gè)與永登水泥廠同樣生產(chǎn)規(guī)模的智能化水泥廠，只需要50人左右，三班倒，每一班也就十幾個(gè)人，這大大減輕了管理的工作負(fù)荷。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果還是采用傳統(tǒng)人盯人的管人管事的方式，那么可能就會(huì)與創(chuàng)新、變化失之交臂，也可能做不出正確的選擇。管理學(xué)歷經(jīng)了上百年的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)從改革開放算起也經(jīng)過了近50年的現(xiàn)代管理歷練，管理水平已經(jīng)得到了極大的提升，如果誰今天管理的工廠還是臟亂差，到處跑冒滴漏，那就應(yīng)該開除誰的“地球球籍”。

大家知道，在諾基亞手機(jī)被市場(chǎng)淘汰的時(shí)候，諾基亞總裁感慨地講了一句話：“我們什么也沒做錯(cuò)，但我們失敗了”。諾基亞的管理沒有問題，但在手機(jī)從按鍵式轉(zhuǎn)向智能化的時(shí)候，它仍把手機(jī)作為一個(gè)接聽工具來看待，面對(duì)外界的變化，諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)者沒有做出正確的選擇，所以，諾基亞的按鍵式手機(jī)一敗涂地。摩托羅拉也是這樣，著名的“六西格瑪管理”就是它創(chuàng)造的，但當(dāng)年因投資銥星電話而使它一蹶不振。這些著名企業(yè)的管理不可謂不好，但往往因一個(gè)經(jīng)營(yíng)決策失誤而被拖垮，像諾基亞和摩托羅拉這樣的例子可真是屢見不鮮。

1997年，哈佛商學(xué)院克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提出，如果企業(yè)過于依賴管理，可能會(huì)由此導(dǎo)致衰敗，而如果企業(yè)和創(chuàng)新失之交臂，則可能會(huì)由此導(dǎo)致失敗。創(chuàng)新應(yīng)該成為企業(yè)的核心工作，尤其是當(dāng)顛覆性創(chuàng)新出現(xiàn)的時(shí)候，我們要保持警惕。

哈佛商學(xué)院邁克爾·波特教授曾帶著7名博士生，在二十多年前去日本調(diào)研后寫了一本書——《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》，這本書得出一個(gè)驚人的結(jié)論：雖然日本的企業(yè)管理得很好，每天升廠旗、唱廠歌、開早會(huì)等，但是這樣是不可持續(xù)的，因?yàn)樗鼈內(nèi)狈ψ灾鲃?chuàng)新，更多的是模仿式創(chuàng)新。后來，日本確實(shí)經(jīng)歷了所謂“失去的30年”。但是，在失去的這些年里，日本的企業(yè)痛定思痛，進(jìn)行大規(guī)模的轉(zhuǎn)型。2018年，我?guī)е叭毡镜钠髽I(yè)是不是轉(zhuǎn)型了”這個(gè)問題，深入豐田、三菱等大企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)它們都進(jìn)行了轉(zhuǎn)型。

雖然管理是企業(yè)永恒的主題，但是管理并不是萬能的，它只能解決需要管理的事情，而代替不了經(jīng)營(yíng)。很多時(shí)候，管理的邊際效用是遞減的，你不可能通過管理無限地降本增效，而經(jīng)營(yíng)的邊際效用是遞增的，經(jīng)營(yíng)得越好，你賺的錢就越多。這是管理與經(jīng)營(yíng)的最大區(qū)別。事實(shí)上，一些企業(yè)一旦出了問題，不分青紅皂白，就去加強(qiáng)內(nèi)部管理，如裁員、降薪、打卡等，好像把一切問題都?xì)w咎于管理，結(jié)果導(dǎo)致過度管理。如果問題出在經(jīng)營(yíng)上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不去反思自己的戰(zhàn)略，調(diào)整自己的業(yè)務(wù)方向等，反而過度管理，這真的是大錯(cuò)特錯(cuò)。

隨著外界環(huán)境的變化、管理水平的提高，以及創(chuàng)新的不斷涌現(xiàn)，企業(yè)的主要矛盾今天已由單純的管理問題逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵趺捶此紤?zhàn)略選擇、如何進(jìn)行有效創(chuàng)新、怎樣建立起企業(yè)機(jī)制等經(jīng)營(yíng)問題，企業(yè)如果不進(jìn)行這樣的轉(zhuǎn)變，就會(huì)越來越難。如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有問題，我們不是去思考如何把經(jīng)營(yíng)做好，而僅僅是在管理方面下功夫，那么可能就會(huì)事與愿違。以前我們常講，管理就是要讓干毛巾也能再擠出“三滴水”來，“三滴水”說的是我們?cè)诠芾砩系膯栴}；而經(jīng)營(yíng)則涉及我們“三桶水”的問題，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不重視“三桶水”的問題，反而只重視“三滴水”的問題，企業(yè)就會(huì)在21世紀(jì)的變局中敗下陣來，我們很多企業(yè)目前犯的就是這個(gè)錯(cuò)誤。隨著管理降低成本的邊際效用遞減，再怎么擠出“三滴水”的成本，也賺不到“三桶水”的收入。當(dāng)然，“三滴水”也重要，但“三桶水”更重要。

現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要重視管理，更要重視經(jīng)營(yíng)；還要知道哪些事務(wù)屬于管理范疇，哪些屬于經(jīng)營(yíng)范疇，這樣才有可能從管理轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)；也要知道有效的管理者應(yīng)有哪些任務(wù)、哪些能力，有效的經(jīng)營(yíng)者又應(yīng)有哪些任務(wù)、哪些能力，怎樣才能從有效的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У慕?jīng)營(yíng)者。彼得·德魯克一生中寫了幾十本書，1966年出版的《卓有成效的管理者》至今仍很受歡迎。這本書著重講了有效管理者的五大要領(lǐng)，即善用時(shí)間、重視貢獻(xiàn)、利用長(zhǎng)處、要事優(yōu)先、有效決策，德魯克抓住了卓有成效的管理者應(yīng)面對(duì)的重點(diǎn)工作和主要任務(wù)。今天，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅是要從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者，還要成長(zhǎng)為有效的經(jīng)營(yíng)者。有效的經(jīng)營(yíng)者不僅重視管理，還能區(qū)分經(jīng)營(yíng)和管理的工作，并把管理工作下移給部下，而將自己的主要精力用于經(jīng)營(yíng)，抓住經(jīng)營(yíng)的主要任務(wù)，不斷磨礪與修煉自己的經(jīng)營(yíng)能力。

把管理工作下移給部下，這是有難度的，因?yàn)椴簧倨髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都是從基層一步一步地成長(zhǎng)起來的，有管理偏好，甚至覺得不管人也不管事就大權(quán)旁落，而對(duì)企業(yè)的未來卻缺乏認(rèn)真思考，這就是經(jīng)營(yíng)者缺位?，F(xiàn)在，一些企業(yè)不乏訓(xùn)練有素的管理者，而缺少真正有戰(zhàn)略決斷力的經(jīng)營(yíng)者，用管理思維經(jīng)營(yíng)企業(yè)十有八九會(huì)失敗。要讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思維模式，經(jīng)常去思考經(jīng)營(yíng)問題并非易事，但這又是一個(gè)非轉(zhuǎn)不可的彎子。

把管理工作下移給部下，這是有難度的，因?yàn)椴簧倨髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都是從基層一步一步地成長(zhǎng)起來的，有管理偏好，甚至覺得不管人也不管事就大權(quán)旁落，而對(duì)企業(yè)的未來卻缺乏認(rèn)真思考，這就是經(jīng)營(yíng)者缺位。現(xiàn)在，一些企業(yè)不乏訓(xùn)練有素的管理者，而缺少真正有戰(zhàn)略決斷力的經(jīng)營(yíng)者，用管理思維經(jīng)營(yíng)企業(yè)十有八九會(huì)失敗。要讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思維模式，經(jīng)常去思考經(jīng)營(yíng)問題并非易事，但這又是一個(gè)非轉(zhuǎn)不可的彎子。

02 有效經(jīng)營(yíng)者的五項(xiàng)任務(wù)

企業(yè)的事務(wù)看似千頭萬緒、林林總總、大大小小，但歸納起來主要就是經(jīng)營(yíng)和管理兩件事。有效經(jīng)營(yíng)者不僅要考慮企業(yè)短期財(cái)務(wù)成果，更要重視企業(yè)長(zhǎng)期的健康發(fā)展和綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要認(rèn)識(shí)到自己首先是個(gè)經(jīng)營(yíng)者，還要致力于成為有效經(jīng)營(yíng)者。結(jié)合自己多年經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)和觀察思考，我歸納總結(jié)了有效經(jīng)營(yíng)者的五項(xiàng)任務(wù)。

第一，正確選擇。企業(yè)面對(duì)的巨大挑戰(zhàn)是不確定性與脆弱性，正確選擇是有效經(jīng)營(yíng)者的首要任務(wù)。作為經(jīng)營(yíng)者，最難的就是決策，誰都替代不了你。盡管做決策可以集思廣益，但是最后到底做出什么樣的決策還是不做，都得由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者定奪。即使做了決策之后，如果發(fā)現(xiàn)信息不對(duì)稱或環(huán)境發(fā)生了變化，經(jīng)營(yíng)者還得改變自己的決策，哪怕是昨天才做的決策。

第二，有效創(chuàng)新。普通經(jīng)營(yíng)者也明白創(chuàng)新的重要性，也想做創(chuàng)新，但在創(chuàng)新方面沒有形成一套有效的方式方法。創(chuàng)新是要有效益的，如果沒有效益，再好的技術(shù)都不能做，因?yàn)槠髽I(yè)長(zhǎng)期賺不到錢就做不下去。創(chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)，但是不能說有風(fēng)險(xiǎn)就不干，有效經(jīng)營(yíng)者不甘冒風(fēng)險(xiǎn)，還能把風(fēng)險(xiǎn)降至最低。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資來說，30%的項(xiàng)目賺錢就行，但一般企業(yè)既不能這么想，也不能這么干。那么，企業(yè)要有多大的成功概率才能做創(chuàng)新呢？我認(rèn)為，70%的成功率就可以，也就是說，對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目來說，要有七成的成功把握，企業(yè)才能干。創(chuàng)新既有規(guī)律可循，又有模式可依。有效經(jīng)營(yíng)者在創(chuàng)新上更加注重有效性，追求有目的、有質(zhì)量、有效益的創(chuàng)新，同時(shí)也更重視創(chuàng)新模式的選擇。

第三，資源整合。今天的競(jìng)爭(zhēng)，不在于企業(yè)自身?yè)碛卸嗌儋Y源，而在于企業(yè)能夠整合多少資源。做企業(yè)，資源并不一定都是自己的，也不能凡事都從零開始，那樣做既沒必要，也過于傳統(tǒng)，還會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。經(jīng)營(yíng)者要有整合的理念，但又不能因單純做大規(guī)模而去整合，整合的關(guān)鍵在于協(xié)同效應(yīng)有沒有真正發(fā)揮出來。有效經(jīng)營(yíng)者在整合資源上也有自己的原則，不會(huì)簡(jiǎn)單盲目地談?wù)希鴷?huì)講究具體的方式方法。聯(lián)合重組一定是符合戰(zhàn)略的重組，聯(lián)合重組之后也會(huì)特別重視管理、文化等層面的整合。比如，我在中國(guó)建材時(shí)總結(jié)了“三五整合”“八大工法”等管理整合方法。國(guó)際并購(gòu)中有個(gè)“七七”定律：70%的并購(gòu)案例是不成功的，沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，而在不成功的并購(gòu)案例中又有70%是因?yàn)槲幕系氖　Ｂ?lián)合重組中最重要的就是文化整合，在文化整合方面，有效經(jīng)營(yíng)者總是會(huì)用好文化去同化壞文化，而絕不允許壞文化同化好文化。

第四，創(chuàng)造價(jià)值。今天的企業(yè)需要面對(duì)兩個(gè)市場(chǎng)：一是產(chǎn)品市場(chǎng)，二是資本市場(chǎng)。在產(chǎn)品市場(chǎng)中，企業(yè)注重的是創(chuàng)造利潤(rùn)；而在資本市場(chǎng)中，企業(yè)關(guān)注的是創(chuàng)造價(jià)值；利潤(rùn)是價(jià)值的基礎(chǔ)，但利潤(rùn)并不等同于價(jià)值。普通經(jīng)營(yíng)者往往重產(chǎn)品市場(chǎng)而輕資本市場(chǎng)，而有效經(jīng)營(yíng)者則是兩者皆看重，不偏廢其一。有效經(jīng)營(yíng)者主張從產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)到產(chǎn)品市場(chǎng)，重視產(chǎn)品定價(jià)和品牌建設(shè)，不僅要善于管理工廠更要善于經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。做出好的產(chǎn)品是做企業(yè)的基礎(chǔ)，但能否獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，能否獲得客戶的溢價(jià)則是經(jīng)營(yíng)水平高低的問題。有效經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為市場(chǎng)是個(gè)大系統(tǒng)，他們秉持這樣一種理念：行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益蘊(yùn)藏于行業(yè)利益之中。在價(jià)格上，他們非常重視與競(jìng)爭(zhēng)伙伴的和諧相處，一般不采用盲目的殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，而是采取穩(wěn)定價(jià)格的方式，從量本利走向價(jià)本利、從競(jìng)爭(zhēng)的紅海走向競(jìng)合的藍(lán)海。

有效經(jīng)營(yíng)者在資本市場(chǎng)上也不僅僅是著眼于發(fā)行股票融資，而是把是否創(chuàng)造出了企業(yè)價(jià)值作為他們?cè)谫Y本市場(chǎng)上最重要的表現(xiàn)，善于利用創(chuàng)新和企業(yè)的成長(zhǎng)性來提升企業(yè)的價(jià)值，進(jìn)而回報(bào)股東，回報(bào)其他利益相關(guān)者。上市公司的價(jià)值就是市值，創(chuàng)造價(jià)值是有效經(jīng)營(yíng)者的重要任務(wù)。其實(shí)，茅臺(tái)只融過一次資——22.44億元，但多年以來，它的累計(jì)分紅超過了2000億元，為投資者創(chuàng)造了巨大價(jià)值。上市公司還應(yīng)當(dāng)重視社會(huì)效益，積極履行社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)與員工、客戶、供應(yīng)商、銀行、社區(qū)等利益相關(guān)者的良性互動(dòng)、和諧共生。

第五，共享機(jī)制。機(jī)制就是企業(yè)效益和員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系。自組織產(chǎn)生以來，激發(fā)人的積極性和能動(dòng)性就是困擾組織發(fā)展的老生常談的問題。不管國(guó)企還是民企，誰能破解機(jī)制的難題，誰能有好的機(jī)制，誰就能發(fā)展得快、發(fā)展得好。企業(yè)的目的是讓社會(huì)更美好，共享機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)是社會(huì)的公平正義。有效經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為人力資本和金融資本同樣重要，強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工通過員工持股、科技分紅等在初次分配中實(shí)現(xiàn)與金融資本的利益共享。普通經(jīng)營(yíng)者還沒深刻認(rèn)識(shí)到共享的價(jià)值，多數(shù)時(shí)候會(huì)從激勵(lì)角度出發(fā)，而從激勵(lì)機(jī)制到共享機(jī)制是有效經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行的一次升華。有效經(jīng)營(yíng)者本身也是具有高度社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)家，在創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)做到富而有責(zé)、富而有義、富而有愛。

03 有效經(jīng)營(yíng)者的十大能力

德魯克認(rèn)為，卓有成效的管理者是可以通過后天學(xué)習(xí)而養(yǎng)成的，其實(shí)，有效的經(jīng)營(yíng)者也是可以通過后天學(xué)習(xí)而長(zhǎng)成的。有效經(jīng)營(yíng)者要完成五項(xiàng)任務(wù)，必須要進(jìn)行深入的學(xué)習(xí)和必要的修煉，必須學(xué)會(huì)以有效經(jīng)營(yíng)的思維和站位思考問題，這樣才能真正從管理者轉(zhuǎn)變成經(jīng)營(yíng)者，從普通經(jīng)營(yíng)者成長(zhǎng)為有效經(jīng)營(yíng)者。我建議，有效經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該著力學(xué)習(xí)和培養(yǎng)以下十大能力。

一是要把自己的工作重心轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)層面，而把管理層面的工作真正下移給部下?；叵胛以诒毙陆ú漠?dāng)廠長(zhǎng)的那段時(shí)間，企業(yè)開會(huì)討論的大多是管理問題，如大修理、質(zhì)量控制、現(xiàn)場(chǎng)管理等；而中國(guó)建材月度經(jīng)營(yíng)會(huì)主要討論的是市場(chǎng)、價(jià)格、創(chuàng)新、商業(yè)模式等經(jīng)營(yíng)問題。正是因?yàn)檫@樣，經(jīng)過多年的訓(xùn)練打磨，中國(guó)建材培養(yǎng)了一大批經(jīng)營(yíng)者。中國(guó)建材各業(yè)務(wù)板塊的一把手，主要的工作是經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，而管理工作分解給各級(jí)干部。

二是要能綜合考慮企業(yè)的目標(biāo)。有效經(jīng)營(yíng)者會(huì)采取一種系統(tǒng)化的方法，確保目標(biāo)設(shè)定既全面又符合實(shí)際，能夠反映企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的各種因素。具體可以從市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)自身物質(zhì)與精神的追求、政策法規(guī)、戰(zhàn)略解碼與目標(biāo)分解、內(nèi)部管理與運(yùn)營(yíng)、客戶需求與市場(chǎng)定位、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)、員工激勵(lì)與溝通機(jī)制等角度出發(fā)，全面考慮目標(biāo)設(shè)定的各個(gè)方面，確保企業(yè)目標(biāo)既符合企業(yè)長(zhǎng)期愿景，又能響應(yīng)短期市場(chǎng)變化，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。有效經(jīng)營(yíng)者能夠兼顧企業(yè)的短期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，真正做到投資有回報(bào)、產(chǎn)品有市場(chǎng)、企業(yè)有利潤(rùn)、員工有收入、政府有稅收、環(huán)境有改善，能把企業(yè)利益相關(guān)者的利益都放在心上。

三是培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略思維，要把主要精力放在正確選擇上。戰(zhàn)略思維具有全局性、系統(tǒng)性和辯證性三種特性，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維很重要的就是要增長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)者的見識(shí)和知識(shí)。面對(duì)諸多不確定性，有效經(jīng)營(yíng)者之所以能做出正確選擇，一方面源于自己的價(jià)值觀，另一方面源于自己對(duì)商業(yè)規(guī)律、技術(shù)邏輯的把握與判斷。是否擁有正確的價(jià)值觀，這是普通經(jīng)營(yíng)者和有效經(jīng)營(yíng)者非常顯著的區(qū)別。我常說，領(lǐng)導(dǎo)者一定要德才兼?zhèn)?，以德為先、以才為主，有德之人才?huì)有正確的價(jià)值觀。

四是增強(qiáng)自己的創(chuàng)新意識(shí)和改革意識(shí)。企業(yè)若要持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展，就必須不斷自我革新。改革和創(chuàng)新能夠幫助企業(yè)突破現(xiàn)有的局限，開拓新局面，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。有效經(jīng)營(yíng)者在創(chuàng)新中總是盡可能地防范風(fēng)險(xiǎn)，而不是甘冒風(fēng)險(xiǎn)。有效創(chuàng)新不僅僅是企業(yè)贏利的手段，更是推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步、解決社會(huì)問題、創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的重要途徑。有改革意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)的經(jīng)營(yíng)者，更能引領(lǐng)企業(yè)為社會(huì)做出巨大的貢獻(xiàn)。

五是學(xué)會(huì)整合資源，能夠聯(lián)合起同行減少惡性競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而取得更大的效益。企業(yè)可以通過對(duì)外合作、并購(gòu)、政府和政策支持、社會(huì)融資等渠道獲得資源與整合資源。現(xiàn)在市場(chǎng)上出現(xiàn)了一種新的競(jìng)合模式，就是開展一些跨企業(yè)的協(xié)同合作。比如，有時(shí)企業(yè)在某一個(gè)轄區(qū)銷售水泥，如果從產(chǎn)地運(yùn)到需求地非常遠(yuǎn)，那就會(huì)由運(yùn)輸距離更近的同行企業(yè)代為生產(chǎn)。也就是說，在生產(chǎn)上進(jìn)行協(xié)同，把競(jìng)爭(zhēng)伙伴都連在了一起，這種競(jìng)合的新模式，遵循了行業(yè)最低成本經(jīng)營(yíng)的原則。

六是學(xué)會(huì)眼睛向外，把外做市場(chǎng)和內(nèi)做工廠結(jié)合起來，做到有效的平衡。讀萬卷書、行萬里路、交四方友，寬闊的眼界和豐富的閱歷是有效經(jīng)營(yíng)者的特質(zhì)，常年在車間里的是管理者，有效經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該常在企業(yè)之外，多在市場(chǎng)上。我不提倡企業(yè)一把手一天到晚泡在車間里，而要時(shí)刻關(guān)注外界的最新變化，把經(jīng)營(yíng)做好，讓企業(yè)賺到錢。比亞迪創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)王傳福經(jīng)常從客戶那里了解產(chǎn)品的情況。在2023年上海車展期間，他不僅親自參與展會(huì)活動(dòng)，還與員工一起乘坐地鐵出行，這不僅能讓他直接了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和客戶需求，也向員工和外界傳達(dá)了企業(yè)注重實(shí)效、不拘形式的文化。

七是做企業(yè)要有地盤和分利的思想。有地盤，是企業(yè)為了建立自己的核心戰(zhàn)略區(qū)、核心利潤(rùn)區(qū)，對(duì)自己的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行精準(zhǔn)的定位，擁有地盤還意味著企業(yè)在特定市場(chǎng)或領(lǐng)域內(nèi)擁有更強(qiáng)的抵御外部沖擊的能力。有效經(jīng)營(yíng)者能與“競(jìng)爭(zhēng)伙伴”和諧相處，還有三分天下的胸襟和眼光。任何企業(yè)都不可能獨(dú)占天下所有地盤，有效經(jīng)營(yíng)者應(yīng)有地盤和分利的思想，不僅在企業(yè)外部與產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都要分好利，大家共同維持一個(gè)好生態(tài)，而且在企業(yè)內(nèi)部也要與員工共創(chuàng)共享企業(yè)財(cái)富。同時(shí)，合理的分利機(jī)制可以幫助企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)抵御經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的能力。越是會(huì)“分餅”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，就越能把未來的“餅”做得更大。

八是對(duì)數(shù)字要敏感，學(xué)會(huì)算賬和過日子。企業(yè)績(jī)效是通過數(shù)字衡量的，要了解企業(yè)的現(xiàn)狀首先必須了解這些數(shù)字，要改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理也要緊盯這些數(shù)字。做企業(yè)，要能準(zhǔn)確回答“是”或“不是”，究竟“是多少”，不能總是“大概”“也許”。有效的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該習(xí)慣用數(shù)字思考問題，用數(shù)字說話。中國(guó)建材每月都會(huì)召開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，每次開會(huì)，各單位負(fù)責(zé)人都得自報(bào)KPI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，把數(shù)字?jǐn)[在明面上，大家你追我趕，唯恐落后。除了經(jīng)營(yíng)分析會(huì)外，中國(guó)建材還有半年會(huì)、年會(huì)、干部談心會(huì)、開年談心會(huì)、民主生活會(huì)等重要會(huì)議。在會(huì)上，我一般會(huì)跟大家講一段話，內(nèi)容主要是形勢(shì)分析、戰(zhàn)略思路、經(jīng)營(yíng)思想；然后，大家進(jìn)行深度溝通，如介紹經(jīng)驗(yàn)、討論問題、交流心得、進(jìn)行頭腦風(fēng)暴等。我常跟大家說，中國(guó)建材這些會(huì)議的學(xué)問很深，若能堅(jiān)持參加三年以上，就相當(dāng)于MBA畢業(yè)了。其實(shí)，這也是非常有效的經(jīng)營(yíng)思想和理念的布道方式。

九是提高自己的領(lǐng)導(dǎo)水平，做個(gè)有思想、有影響力的有效經(jīng)營(yíng)者。無論為了個(gè)人成長(zhǎng)、職業(yè)發(fā)展，還是為了引導(dǎo)企業(yè)走向成功、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、造福社會(huì)大眾，經(jīng)營(yíng)者都應(yīng)該加強(qiáng)自身領(lǐng)導(dǎo)力的提升，尤其是自身經(jīng)營(yíng)思想的歸納和傳播。有效經(jīng)營(yíng)者要具備六大領(lǐng)導(dǎo)力：學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力、決策力、影響力、組織力、擔(dān)當(dāng)力，缺一不可。

十是學(xué)會(huì)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和處置風(fēng)險(xiǎn)。在做企業(yè)決策時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)是不容忽視的，企業(yè)永遠(yuǎn)是在發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)中尋求平衡，只重視發(fā)展而忽視風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)會(huì)轟然倒下，但過度擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)而忽視發(fā)展，企業(yè)會(huì)止步不前。有效經(jīng)營(yíng)者要充分認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)的客觀性，做好風(fēng)險(xiǎn)管控；充分認(rèn)識(shí)經(jīng)濟(jì)和行業(yè)的周期性，順著周期確定發(fā)展戰(zhàn)略和成長(zhǎng)節(jié)奏；進(jìn)行穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)，確?，F(xiàn)金流的穩(wěn)定；高度重視危機(jī)，及早應(yīng)對(duì)。其實(shí)，企業(yè)的利潤(rùn)是平抑風(fēng)險(xiǎn)的邊際效益，風(fēng)險(xiǎn)要可控可承受，處置風(fēng)險(xiǎn)的辦法就是將風(fēng)險(xiǎn)的損失最小化。

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